14年前，大学毕业没几年的齐书耀迈出了职业生涯中的重要一步，从一家合资轿车企业辞职后，来到成立仅一年多的金龙联合汽车工业（苏州）有限公司（以下简称“海格客车“）。
14年后，已成为海格品质管理部综合管理经理的齐书耀依然坚信，当初的这个选择是正确的。“合资企业的很多东西都是成熟的、设定好的。而海格客车成立15年来，客车累计产量达到20万辆，很多东西都是经过我们的奋斗，在我们的手中从无到有、由弱变强的。”他对记者说。
品质管理：从靠经验到靠体系
齐书耀告诉记者，当年海格最吸引他的就是积极向上的工作氛围。“我刚来的时候，公司规模还很小，员工也很少，每个人都要做很多工作。但来这里的人都是渴望改变的，大家心往一处想、劲往一处使，工作氛围特别好。”回忆起当年的情景，他很是自豪。
海格荣获中国质量诚信企业
从今天的角度看，当时的海格条件很简陋，很多做法拿今天的标准来看也不够规范。但就是凭借一群年轻人对改变未来的渴望和做事的热情，这家企业在短短15年中一步步成长，成功跻身中国客车领军企业行列。
经过10多年的历练，齐书耀也从一名热血青年成长为资深的品质管理体系专家。谈起自己的工作，他的言语中满是职业自豪感。
支撑海格客车快速成长和齐书耀职业自豪感的，有同一种力量——海格客车的品质保障体系。作为一名亲身参与这一体系建设的品质管理者，齐书耀的经历是很多汽车合资企业同行难以碰到的。
近10多年，国内优秀客车企业都经历了产销量快速增长、员工队伍迅速壮大的过程，这无疑会给企业的品质管理带来巨大挑战。而海格，正是其中成长速度最快的一家。10多年前，全厂只有200多人；如今，最大的一个车间就有七八百人。显然，仍采用起步阶段老师傅口口相传和员工责任心的品管方法，不可能满足企业发展的需要。
早在2003年7月，海格就通过了ISO/TS16949：2002版质量管理体系认证，成为我国客车行业首家通过这一认证的企业；2009年5月，获得出口免验证书；2012年，又通过了我国军标GJB9001B-2009认证。“建立品质保障体系相当于实现了品管工作从‘人治’到‘法治’的转变。”齐书耀告诉记者，海格的品管队伍已从最初的10多人发展到目前的120多人，仅部门管理文件就有30多个，人员分工和考核要求也越来越细。
客车个性化需求突出、原材料品种多,且主要为组装生产，零部件品质对整车品质的影响非常大。因此，平衡个性化需求与品质保障的关系就成为品管工作的重点之一。在这方面，海格客车逐渐摸索出一套行之有效的管理方法。
他们对供应商实行分级管理，每月给产品品质评分，由企业内部审核员与国内第三方审核机构共同审核，大大提高了零部件的品质。同时，他们要求关键零部件供应商对零件进行永久性标示，提高了车辆品质问题的可追溯性。
一个订单确定后，海格客车品管部就要开展订单先期品质策划工作，组织识别订单变化点和控制要求，让各部门提前对新材料、新技术、新工艺进行消化吸收，对材料、供应商、制造过程进行有针对性的控制，预防可能出现的品质问题。
海格获苏州市市长质量奖
此外，他们还建立了样车评审制度。每个批量订单的首台车下线后，品管部都要牵头，组织技术、售后服务、工艺、生产部门并邀请客户代表组成评审小组，对车辆进行评审。评审对象不仅是样车本身，有时候还包括一些制造工序。
品质概念：从产品、经营拓展到社会责任
提到一个企业的品质，很多人会将它简单地理解为产品品质或产品质量。但在海格的经营团队看来，产品品质只是企业品质的一个组成部分，企业不仅应该为用户提供高品质的产品，还有责任保证生产全过程乃至企业整体经营的高品质。
要做到这一点，离不开先进管理模式的应用。2009年，海格客车开始推进卓越绩效管理。这是一种世界级企业的成功管理模式，20世纪 80 年代后期在美国创建并逐步风行世界发达国家和地区。这一模式的核心是，强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。它提供的不是目标，而是一种评价方法。
“质量管理体系对企业品质的考核属于符合类，而卓越绩效管理属于标杆类。”齐书耀告诉记者，在推进卓越绩效管理的过程中，苏州金龙根据要求，在管理的七个方面分别寻找标杆企业进行对标。包括国内知名企业华为、瑞典斯堪尼亚公司等，都被他们树为某一方面的标杆。
通过推行卓越绩效，海格客车将相关方从股东、客户、员工、供应商扩大到整个社会，将品质概念从产品质量上升到经营质量的高度。2011年，海格客车获得苏州市质量奖和江苏省质量奖；2012年，他们又获得苏州市最高质量荣誉——苏州市市长质量奖，成为迄今为止获得这一荣誉的6家企业之一，也是苏州工业园区惟一获奖企业。
“获奖本身不是目的，卓越绩效管理的很多理念对我们很有启发和帮助。比如，我们以前更多考虑的是产品对标，现在更重视管理对标。因为，卓越的结果来自卓越的过程。”齐书耀对记者说。
当然，所谓经营质量不仅是企业的盈利水平，还包括对社会的贡献，即社会责任。在这个层面的品质管理上，海格客车也走在了行业前列。
2009年3月，海格客车通过ISO14001：2004环境管理体系认证；
2012年9月，中国质量认证中心经现场核查认定，海格客车对温室气体排放和清除的量化、监测和报告，遵从了国际标准化组织制定的企业低碳盘查量化标准——ISO14064-1：2006的相关要求，成为我国首家用国际认可的通用方法对温室气体排放量进行测算的客车企业；
2012年10月，海格客车和海格皮卡成为我国首批15个生态原产地保护产品，也是仅有的汽车类产品。“这说明我们的产品在生产全过程中符合绿色环保、低碳节能、资源节约要求，进一步提升了企业和品牌形象。”齐书耀说。
客车品质：最核心的难题是人
“在以前的企业，车间里到处都是机器设备，很少见到人；到这里一看，车间的机器设备不多，但到处都是人。”齐书耀用一句话概括了刚到海格客车时最直观的感受，也道出了客车企业品质管理的特殊性和核心难题。
海格客车和海格皮卡获生态原产地证书
客车生产具有小批量、多品种、劳动密集型等特点，和轿车企业相比，客车企业的质量问题比较离散、人的因素比较多，对人的管理包括员工行为的规范和引导就显得尤为重要。“轿车企业的产品质量管理在很大程度上依靠设备，而我们主要面对的是人。”齐书耀说。
海格客车的做法是，前期培训、明确要求和绩效考核相结合，同时重视员工队伍的稳定和知识共享系统的建设。比如，他们建立了由品管部、人力资源部、精益生产办公室共同参与的多级培训制度，所有新进入企业的员工在入职前，都要接受品管方面的培训。同时，他们还通过精益生产项目、企业内刊、品牌简报、作业文件和检验文件等方式，在员工中分享和传递相关知识。
为强化整个运营系统“以客户为中心”的品质观念，海格客车组织运营系统的中层管理人员当一天发车员，体验发车员的工作，近距离了解客户需求和企业产品的整体品质状况。同时，海格客车在2014年设立品质总监一职，由最熟悉和了解市场的原客户服务总监担任这一职务。但“最重要的，是企业最高管理者的决心。”，齐书耀回忆说，“我们刚刚实行ISO/TS16949质量管理体系认证时，很多员工还不太适应。在那段时间，公司高层领导一方面通过公司内部的各种会议，反复传达建立品质管理体系建设的决心；另一方面，通过绩效考核引导员工行为。”在海格，和全员工资都挂钩的就是品质指标了。
目前，海格客车的品质保障体系已经比较成熟，前期的頻繁审核早已变成部门自查、部门互查和专项抽查相结合的方式。但是，品管部的工作并没有清闲下来。作为产品品质问题的汇集中心，在产品开发、供应商选择、进料检验、品质问题的原因分析和改进等多个环节，都有他们忙碌的身影。
这一切的最终目标只有一个，让客户满意。在海格客车对品管部门的考核指标中，有一项交验合格率，后来被他们改成了交付合格率。“产品的品质不是企业说了算，而是用户说了算。符合企业交验标准的产品，不一定能够让客户满意。”齐书耀解释说。（编辑：西鲁）