1月3日，新年上班的第一天，历经温暖的12月份，武汉开始进入了一年中最冷的季节，在这个没有暖气的城市里，履新整整20个月的东风汽车公司（下称“东风”）董事长、党委书记竺延风也慢慢适应了气候变化。
从他居住的公寓前往武汉经济技术开发区东风大道特1号集团总部上班的途中，竺延风的手机被集团经营管理部发出的一条推送所吸引：“各个业务单元汇总统计，截止到12月31日，集团累计销量达到了427.67万辆，同比增长10.44%。”
这是一个超出年初原定的420万辆销量目标的好成绩，也是东风公司历经2015年艰难时岁之后，重回轨道的一个重要标志。
在他加入东风的第二年，老兵归来的竺延风迅速逆转了2015年整个集团面临巨大冲击和震荡的不利局面，虽然和市场的强烈复苏所推动，但是竺延风和他的新东风团队仍然配得上这份超出预期的业绩。
他依然有着雷厉风行的标签，但是庞大、而且一度步履不稳的大央企每迈出的每一步却如此不易。正因如此，“推敲”二字一直被东风和竺延风铭记于心，对于需要一次稳准狠的西医疗法的来说，它的每一次前进既不能用力过猛，但又不能因噎废食，找到“分寸感”成了竺延风和他的队友们的方向与道路。
2016年是“十三五”战略规划第一年，超额完成年初的经营目标实现良好开局，在这一背景下，集团和旗下业务单元的人事调整有条不紊地推进中，原本动荡的东风大船明显企稳，“十三五”的第一年，历经坎坷的东风，似乎一切都在步入正轨。
但是一切向好的形成却不能抹杀掉购置税减半政策的刺激带来的市场井喷效应，随着补贴滑坡，车市增长趋缓，在改革进入深水区后，东风复杂的组织架构、全新的管理风格与事业单元资源分散的整合难度也就越大。一旦市场重新进入微增长甚至负增长通道，刚刚校准方向的东风，还能把握住航向吗？
面向2020年宏大的560万辆的“十三五”规划，面对追赶对象上汽集团一骑绝尘的优势，散乱的自主事业必须优势集中；发展不均的合资板块如何实现优势均衡；断层许久的人才梯队建设刻不容缓，这些都是竺延风和新的管理团队的艰巨任务。
这也是2016年427万辆销售数字背后，隐藏的现实与压力。
得来不易的427万辆
“2016年严峻的形势和繁重的任务，进一步磨砺了全体东风人的品格、毅力和作风。”1月16日上午，在东风2017年新年工作会议上，在集团顺利达成427万辆销售任务之后，竺延风深有感触地说。
2015年5月份领命就任以来，竺延风就曾提出“2015年确保400万辆”的销量目标，“完成400万辆、并跑赢大市，是今年的硬杠杠、也是硬任务，必须不折不扣地完成。”这成了2015年竺延风调任东风后的明确使命。
从2005年到2014年短短10年时间内，东风公司在2007年实现113万辆，2010年实现261万辆，2011年达到305万辆，五年时间接连突破100万辆、200万辆和300万辆的关口，是“十一五”期间发展最为迅速的汽车集团，但是在2011年后，快速增长的势头被遏制。2012年到2014年，三年以来的增幅逐年降低，不仅被上汽越甩越远，长安汽车和北汽集团的追赶脚步，也咄咄逼近。
现实的压力是，400万辆并非易事，此前东风已经曾经尝到过跨越未成的滋味。甚至早在2013年时，东风就曾给2014年380万辆的目标设定了一个“力争突破400万辆大关”的附加条件，已经对闯入这道关卡跃跃欲试，只是由于种种原因未能实现。2015年开始东风多个板块被卷入反腐的漩涡之中，面对市场的压力和内部的整合，竺延风知道，“400万辆”销售大关的突破不仅会将东风的发展提升到一个新的高度，打破停滞不前的桎梏，还将有助于凝聚集团的合力、提振低迷的士气，为东风的事业打开新局面。
在此之前接受本刊记者采访时，竺延风已经对“400万辆”的核心指标意义有所铺垫，“乘用车没有百万规模以上的产业不可能形成成本优势，不可能有成本优势后你就不能连续，所以它需要规模，有了规模经济才能够形成。你有规模零部件才能够同步开发，同步开发才能不断降成本，配套才能不断跟着你，才能把材料工业、加工工业、装备工业都带起来。”竺延风说。
“400万辆”通常也是国际大型跨国公司的分界线。在这分界线之上的汽车集团如丰田、大众、通用、雷诺-日产、现代-起亚、本田汽车等，已成为引领同侪的汽车托拉斯，而在这之下的如PSA集团、铃木汽车和马自达等等，则只能在局部市场站稳脚跟，或者必须依赖于其它公司一起展开合作才能生存。
但是受制于2015年车市进入“阶段性负增长”的困挠，东风“意外”地折戟在400万辆的门槛上。2016年竺延风决定“撸起袖子”重来。在去年1月23号举行的东风公司2016年年终工作会上，竺延风在集团迈向“十三五”计划的第一年再次下达“必达400万辆，冲刺420万辆”的军令状。
对东风公司来说，2016年必达400万辆，就为“十三五”顺利开局奠定坚实基础，创造良好的起跑条件，为各项战略的展开留出时间和空间，对集团保持市场份额整体有利；反之，将会迟滞东风事业进程，进而影响“三个东风”愿景的实现。
为了顺利达成目标，竺延风身先士卒，频繁出现在子公司重要活动现场为其鼓气。去年2月1日东风雷诺科雷嘉的下线仪式上，竺延风表示：“东风雷诺是东风公司布局十三五的重要增长点”；去年3月份，在东风A9的发布会上，竺延风强调东风A9对于东风自主品牌力提振的重要指标性意义；在9月份的神龙公司的第四工厂建成投产仪式上，竺延风明确表示，成都工厂的投产是东风公司和神龙汽车“战略西进”的支点。
2016年再次突围400万辆的目标一度面临阻力。去年1至6月，东风累计销售汽车192.69万辆，同比增长4.69%，直至7月份还有很多单位质疑能否完成400万辆目标。所幸下半年包括东风日产和东风本田在内的合资公司，东风风神领衔的自主板块齐齐发力，不仅一举突破420万辆的冲刺目标，还顺利站上了427万辆的新高度。
去年超额完成销量规模目标的同时，东风还兼顾了经营的高质量和改革的前瞻性。2016东风年销售收入5717.6亿元，同比增长9.9%，利润和上缴税费，同比分别增长7.4%和3%。可以说，2016年的成绩为东风“十三五”开局来了一个不折不扣的开门红。
“人是最重要的”
近年以来，一汽和东风两家央企的用人制度一直被诟病，也被认为是阻碍两家大型国企发展的最大桎梏之一。从前任董事长徐平到随后接任的竺延风，都被逐渐不占优势的管理梯队和死板的制度钳制。
2016年开始，包括新任总经理李绍烛、副总经理程道然到位，雷平、邱现东等一大批高管履新，历经2015年震荡之后的东风迅速补充大量新鲜血液进入集团和子公司的管理层。
相比仍然在剧烈动荡的一汽集团，东风的各级管理层在竺延风大刀阔斧的风格推动之下迅速到位，但是由此带来的对先前管理模式以及组织构架带来的巨大冲击，也潜藏着冲突的隐患。
“从薪酬体系和管理效率着手，全面推动东风和市场快速接轨的步伐。”去年12月底，东风汽车集团股份公司副总裁、集团新任经营管理部部长邱现东对本刊记者表示，“至少从各事业单位的高管层面上，要在体制创新上和行业内先进的企业看齐，与东风在全行业排名第二的地位相匹配。”
朝着这个目标，竺延风治下的东风公司开始全新的人才使用观。“适应竞争效率要求，创新干部任用方式，使更多年轻干部走上重要岗位历练。”1月16日，公司年终工作会议上，竺延风着重提出了人才使用的几点思考，用效率、创新和年轻三个关键词，定义面向“十三五”的东风人才观。在新的人才观指导思想下，东风不仅对干部层面进行了有针对性的调整，并且还推进了人才国际化进程，为未来东风发展做好人才储备。
“人是最重要的。”早在历经动荡的2015年，持续有30岁左右的年轻骨干离开东风，“（公司）再这样下去，年轻人看不到希望了。”一位从技术中心离开前往广州的年轻人对本刊记者说。在他看来，年轻人缺乏上升通道、大国企人浮于事的毛病，在东风身上尤为突出。
竺延风在第一年，就深刻地感受到从集团到各个业务单元面临的人才压力。“与一汽相比，东风的结构与层级更加复杂，旗下的事业单元也更加分散，这需要竺总花费更多的时间来熟悉，所以来到东风的一年多时间内，竺总一直在基层走访，进行各个层级的摸底。”一位东风汽车的内部人士曾表示。
随着摸底环节的结束，竺延风对东风汽车沉重的历史包袱、复杂的层级关系、冗多的板块认识也更加深刻，尤其是2015年年中以来卷入一系列冲击，导致整个集团士气低迷，临危受命之际，竺延风知道对于东风事业的任何推动力不仅需要勇气，更需要智慧。
除了稳军心、讲政治、纠作风之外，东风把人的问题放在空前重要的位置。从去年5月开始，东风一些业务单元人事调整已经开始。
国家总理李克强的造访更是为这一轮改革注入了决心。2016年5月23日，总理的40分钟来访以及：“东风走向世界，实行品质革命，在世界市场上争取一流，为东风加油，为中国制造加油。”殷切期待让竺延风感到压力的同时，更让他意识到，想要实现总理的重托，改革是时候进入深水区了。
6月20日，东风更是向市场扔出“深水炸弹”：对神龙公司、东风商用车公司、东风本田等业务单元进行了高层上的密集性调整，此后在集团层面、东风雷诺、东风柳汽、东风悦达起亚、东风日产等集团以及业务单元层面又进行了多轮人事调整，新的领导班子也搭建完成。
“调整也主要围绕三个方面，一是下属公司高层自然调整；二是出于业务单元的需要进行的调整；三是东风反腐职位空缺调整。”对于从年初到年末不停歇的走马换将，一位接近东风内部的人士总结道。
但这样的大面积、密集性的人事调整在东风历史上并不多见，包括竺延风和李绍烛在内的集团新管理层，激发陷入低谷的体系的活力，帮助东风找回前进的动力。
在进行干部调整的同时，东风充分利用了合资伙伴多的优势，加强了国际化人才培训，同时与雷诺日产、PSA等合资合作方进行人才交流培养。在东风看来，“国际化”的重心与其说是多引入海外先进设备与技术，倒不如说是赋予人才梯队以全球化视野和思维，实现“从鱼到渔”的质变飞跃。
接下来的任务
“董事长无论多忙，但是关于东风风神的事情，他总会抽出时间来听汇报，给意见。”去年年中，在东风风神AX7的试驾会上，东风乘用车公司总经理李春荣对本刊记者说，“从东风A9到AX5，每一款产品的关键时刻，竺总几乎从不缺席。”
自主品牌是大型国企近来发展战略的重中之重，它不仅承载着一个集团的底蕴与实力，还是迫在眉睫的政治任务。
据不完全统计，竺延风在20个月的任期内，前往集团各个自主板块调研的次数多达23次，频次惊人。所以，在所有业务单元中，竺延风期待大自主在自己任上获得重大突破的期许昭然若揭。
2016年的销量数据统计，东风自主品牌销量达到137万辆，同比增长13.03%，其中自主乘用车销量达到89.64万辆。自主品牌总量仅次于上汽集团和长安汽车，乘用车总量也仅次于长安和长城，两项指标都在第三位。
与此同时，东风自主的产品阵容日趋完整，仅风神就构建起AX3、AX5和AX7覆盖7-14万元的SUV梯队，风度也通过MX5转向家用型城市SUV这个最热细分市场，甚至还出现了东风风光580这样月销1.7万辆的“网红”车型。
但是，东风自主的问题不在于数量，而是质量和集中度不够，东风诸多自主板块，几乎没有一个公司能进入自主前十名。去年自主品牌完成的接近90万辆销量，像天女散花一样散落在八个自主事业单元里面，貌似占据数量优势，实则面临“散、乱、小”的尴尬。
除此之外，东风的合资事业也在2016年出现新的麻烦。东风日产的领头雁地位不可动摇；东风本田成为集团的盈利大户。但是之前风生水起的东风悦达起亚从2015年的滑坡中堪堪恢复到2014年水平，而神龙公司遭遇了负增长的困扰。东风雷诺和东风英菲尼迪等新增单元也在面临成长的烦恼。所以，如何培育另外一个“100万辆规模”的单元，就成为东风合资事业单元中迫切的任务。
在去年北京车展期间，东风正式发布了“十三五”规划，东风也对大环境给出判断：“十三五”时期，汽车市场微增长和产品结构变化的特征将更加明显，不确定性成为重要特征。
因此，在1月16日东风年终工作会议上，竺延风重申了东风“十三五”规划设立了新的目标：到2020年，东风汽车产销规模高质量跨越560万辆、挑战600万辆以上”的战略目标；自主品牌实力、经营效益进一步提升；海外销量在中国品牌海外销量中居领先水平；新能源销量目标30万辆以上，核心技术和资源掌控能力显著提升。但是在面对车市增长趋势的大背景下，以及改革进入收获期，东风的挑战也困难重重。
对外，随着购置税优惠政策的退坡，车市在2017年也将进入新常态，高速增长的不确定性也在增加。东风判断，2017年，车市整体增速预计在10%以下，长期将会进入低速增长期。对于谋求更多突破的东风来说，如何打好2017年乃至实现“十三五”期间的一场场硬仗，这些都是新的课题。
对内，随着改革进入深水区，遇到了阻力也就越大，在集团层面加强各自业务单元的联系，整合优化资源的难题也会进一步凸显，细分至旗下业务单元。以预见的是，在2017年，东风旗下的合资品牌在面临新的发展整合机遇的同时，更会受到突破以及转型的重重新问题，竺延风需要寻求更多的办法来破局，达到均衡而又有突出、联系而又紧密的局面。
在自主品牌上，虽然在今年取得突破，但是依靠新车效应的表现并没有真正打入市场的核心，一个典型的标志是：东风诸多自主产品中，鲜见月销万辆以上的明星产品。新晋“网红”东风风光580月销最高也不过区区1.7万辆，仅位列本土品牌细分市场的第10名。
而且，冗多的板块、复杂的层级也还需要经历改革的梳理，这对于已经落后于广汽、吉利、长城的东风自主事业单元来说，自主品牌可能更需要一场优胜劣汰的比赛，但由此产生的阵痛也将伴随改革的深化而到来。
“创新驱动、开放合作、主动主导、做强做优、共赢发展”，这是东风为“十三五”制定的发展方针，以机制与技术的创新为先导，以内部各业务单元之间和外部同其他公司之间的开放式合作为途径，以积极主动和牵头引导的模式为驱动，真正达成东风与伙伴、自主与合资共同发展和壮大。
“总之，我们要进一步在不确定中把握确定，既要看清未来趋势，更要看清眼前形势，特别是将未来3个月的市场看清看透，提早部署，主动安排，以利机遇牢牢抓住、风险有效防控。”面对已经启动的2017年，竺延风异常清醒，也充满信心布局2017年的必达目标：“经营保持高质量；增速跑赢大市；跨越450万辆。”
一个不引起人注意的细节是，在任职的第二年，竺延风利用自己八年吉林省委省政府的工作经验，先后会见了四川省、青海省领导，试图将一贯喜欢埋头苦干的东风嫁接更多的资源，尝试在更为广袤的版图上为东风配置和嫁接资源。
这对言必称自己是“东风人”的竺延风来说是必须思考的下一步，“要抓住中国汽车发展的战略性机遇，乘势而进，加快突破，撸起袖子加油干，进一步推进公司做强做优和健康快速发展”，逐渐走出低迷和震荡的东风公司，它正在校准目标，重新出发。（编辑：西鲁）
